江城起金龙

改革和创新，使武烟集团走上了良性循环的发展轨道，成为江城武汉一条正在腾飞的“金龙”。最近，记者深入武烟集团进行调研，全面了解了他们改革创新的经验。

武烟集团是国家烟草专卖局确认的重点技改企业，是全国烟草行业14家大企业集团公司之一，并入选国家经贸委重点发展的1000家大型国有企业，也是武汉市重点发展的15家企业之一。在激烈竞争的烟草行业里，武烟集团何以能迅速脱颖而出？武烟集团总经理彭义政认为，武烟的迅速腾飞，首先归功于推进技术创新。他说：“我们从企业发展的战略高度出发，制定未来三年和更长时间的技术创新规划，建立集团总工程师办公室，加强重大科技项目和科技人员的管理；建立科技机构和科技协作网络，成立技术中心和技术专家委员会，聘请以中科院院士、原华中理工大学校长杨叔子教授为首的专家教授组成专家委员会，对集团科技发展计划出谋划策。”

据介绍，武烟集团在“六五”至“九五”头三年期间，已投入技改资金12．1亿元，拥有COMAS制丝生产线，PROTOS卷接包机组、GD包装机等30多台（套）从国外引进的具有国际先进水平的生产设备，武烟集团还确立了烟叶基地烟叶质量的主攻方向，逐步将烟叶重点采购区建成质量过硬、数量稳定、产需稳定、产需平衡、持续发展的紧密型优质主料烟基地。建立了烟叶数据库、化学成分配方数据库以及香精香料检测档案和数据库，对其开展研究和运用。规范辅料标准，完善检测手段和检测制度，探索配方改革的路子，在配方上用新技术、新成果开发新产品、创名牌，缓解企业产品结构和烟叶结构的矛盾。调整产品结构，有针对性地开发不同层次的品牌和改造老牌号，满足不同层次的消费者的需求。健全工序质量保证体系，强化质量否决权，实现全过程的质量把关，按照技术进步优先投入原则，“九五”后三年准备启动的项目预计投资近10亿元。

近几年来，武烟集团抓住全国卷烟市场变化的机遇，确立主导品牌，制定了拓展名优产品市场的经营策略。一是确立主导品牌，大力拓展一类产品市场。该集团首先在武汉市场精心培育名优产品，极力抓好以精品为主的一类产品的武汉市场培育工作。二是坚持以点带面，点面结合的方针，提高省内市场的占有率。三是重点开拓省外市场。在巩固原有基础市场的同时，将省外市场划分六片进行促销，重点在北京、汕头、珠海、海口、西安、宁夏、浙江分别开展具有一定规模、多种形式的精品品牌的促销活动。四是初步形成城市管销一体的网络。经过将近一年的实践，已建立了400人的访销队伍，200人的送货员队伍，100台机动送货车，13个配送中心和67个批发部。

近年来，按照中央的部署，武烟集团痛下决心实施三项改革，以减员增效。对此，总经理彭义政的解释是：“我们必须时刻保持清醒的头脑，要使企业能持续发展，必须在效益好时大刀阔斧地改革，就像医生选择病人状况好时动大手术一样。”他说：“我们针对集团运行不够规范、管理体制不够健全、工商有脱节现象，机构臃肿、人浮于事、生产经营与专卖行政管理的关系没有完全理顺等问题，以现代企业管理模式为目标，对企业内部进行机构、人事和劳动用工三项制度的改革。”通过改革，集团公司领导班子由16人减到7人；机关及烟厂内设机构精减了27个，精减41％；通过对全员“三定”，集团机关及烟厂管理人员大幅减少，由620人减少到248人，精减了60％。截至1998年10月底，共减员919人。彭义政总经理深有感触地对记者说：“三项制度的改革不是阶段性的工作，而是将竞争机制和公开、公正、公平的原则引入劳动人事管理，形成制度，同时，改革现行工资制度，以企业经济效益为分配前提，考核为分配依据，建立激励分配体制。”这样，武烟集团坚持向技术人员、一线人员和营销人员倾斜，兼顾公平和责权利相结合的原则，以调动他们的积极性和创造性。武烟集团还健全规章制度，加大监督力度，将资金控制作为财务管理的核心，建立以财务预算为核心的财务管理制度；实行会计委派制，强化会计监督和财务监督；压缩开支，加大审核力度，使企业各项费用开支得到有效的控制；强化采购和库存成本管理，对各种采购实行合同控制、项目审批和内部审计制度。1998年下半年，武烟集团率先在全国烟草行业实行辅助材料面向全国公开招标。辅助材料公开招标，是传统物资采购方式的一项重大改革，其目的是促进企业在辅助材料方面的质量管理和采购成本，规范采购行为，提高企业知名度，使集团公司辅料采购管理体制创新走在了全国烟草行业的前列。